توانمندی مدیریتی

تمایز میان کارکنان از نظر جک ولش چیست؟

مروری بر آیین پیروزی جک ولش مدیر عامل اسبق جنرال الکتریک

blank

بیایید در مورد موضوع بحث برانگیزی مانند تمایز میان کارکنان صحبت کنیم، در این فرایند مدیران باید کارکنان خود را ارزیابی کنند و آن‌ها را از نظر عملکرد در یکی از سه گروه زیر دسته بندی کنند: ۲۰ درصد بالایی، ۷۰ درصد میانی و ۱۰ درصد پایینی. سپس باید بر اساس این تقسیم‌بندی عمل کنند و این مسأله، بخش بسیار مهم این فرایند است. جک ولش روی کلمه “عمل کردن” تأکید می‌کند زیرا بیشتر مدیران این تقسیم‌بندی را به صورت ذهنی هم انجام می‌دهند اما تعداد کمی از آن‌ها به آن جامه‌ی عمل می‌پوشانند.

زمانی‌که تمایز میان کارکنان در عمل پیاده می‌شود، ۲۰ درصد بالایی کارکنان زیر بارانی از پاداش‌ها، امتیاز خرید سهام، تمجید، محبت، آموزش و انواع پاداش‌های مادی و معنوی قرار می‌گیرند. در شرکتی که بین کارکنان تمایز قائل می‌شود، آن‌ها بهترین هستند و به بهترین صورت با آن‌ها رفتار می‌شود. ۷۰ درصد میانی به شکل متفاوت اداره می‌شوند. این گروه از افراد برای هر شرکتی بسیار باارزش هستند. شرکت شما بدون مهارت‌ها، انرژی و تعهد آن‌ها نمی‌تواند کارهای خود را انجام دهد. به هر حال آن‌ها اکثریت کارکنان‌تان را تشکیل می‌دهند و چالش و ریسک اصلی در روش ۱۰/۷۰/۲۰ همانا فعال و باانگیزه نگهداشتن ۷۰ درصد میانی است.

به همین دلیل بخش مهمی از فرایند اداره ی ۷۰ درصد میانی را آموزش، بازخورد مثبت و هدف‌گذاری متفکرانه تشکیل می‌دهد. افرادی از این گروه که در استخدام دائمی شرکت هستند، باید در بخش‌ها و پست‌های مختلف جابه‌جا شوند تا دانش و تجربه‌شان افزایش پیدا کند و مهارت‌های رهبری آن‌ها به آزمون گذاشته شود.

در واقع هدف از مدیریت ۷۰ درصد میانی،  جلوگیری از ورودشان به ۱۰ درصد پایین نیست. هدف از آن نجات دادن کسانی که عملکرد پایینی هم دارند نیست، بلکه در سیستم تمایز میان کارکنان ، مدیران به ۷۰ درصد میانی کارکنان، توجه و افرادی را که توانایی بالقوه پیشرفت دارند شناسایی می‌کنند و آن‌ها را رشد می‌دهند. با این وجود باید به همه کسانی که در ۷۰ درصد میانی جای می گیرند، انگیزه داده شود تا واقعا احساس کنند به شرکت تعلق دارند.

هدف از این کار از دست دادن اکثریت کارکنان شرکت نیست، بلکه پیشرفت دادن آن‌هاست. اما ۱۰ درصد پایینی را هم نباید با ظاهرسازی در شرکت نگه دارید. آنها باید بروند، گفتن این حرف آسان‌تر از عمل کردن به آن است، اخراج کارکنان خیلی بد است، اما اگر سازمان شفاف با انتظارات عملکردی روشن و فرایندی برای ارزیابی عملکرد داشته باشید، افرادی که در ۱۰ درصد پایینی قرار می گیرند، خودشان از این مسأله آگاه می‌شوند و معمولا قبل از این که از آن‌ها خواسته شود، خودشان شرکت را ترک می‌کنند. روشن است که چنین وضعیتی به راحتی به دست نمی‌آید، اما هدف همه باید همین باشد.

هیچ‌کس دوست ندارد در سازمانی که او را نمی‌خواهند، باقی بماند. یکی از بهترین ویژگی‌های تمایز این است که تعداد زیادی از افراد ۱۰ درصد پایینی سازمان، در شرکت‌های دیگر وارد مشاغل موفقی می‌شوند که به آن ها تعلق دارند و می توانند در آن پیشرفت کنند.

به صورت خلاصه، سیستم تمایز میان کارکنان به صورتی که توضیح داده شد عمل می‌کند. مردم از جک ولش می‌پرسند این ایده از کجا به ذهنش خطور کرده است و پاسخ او این است که: “من سیستم تمایز را ابداع نکردم، آن را زمان کودکی در زمین بازی یاد گرفتم. وقتی که تیم بیس‌بال تشکیل می‌دادیم، بهترین بازیکنان زودتر از همه برداشته می‌شدند، بازیکنان معمولی در پست‌های آسان بازی قرار داده می‌شدند و ضعیف‌ترین‌ها مجبور بودند بازی را از کنار زمین تماشا کنند. هرکس جای خود را می دانست. بهترین ‌ها به شدت سعی می‌کردند بهترین باقی بمانند و پاداش، احترام و هیجان پیروزی نصیب‌شان می‌شد. بچه‌های متوسط سخت تلاش می کردند بهتر شوند و گاهی هم موفق می‌شدند و کیفیت بازی را برای همه بالا می‌بردند و بچه هایی را که نمی‌توانستند کاری کنند به سراغ ورزش دیگری می‌رفتند که از آن لذت می‌بردند و در آن پیشرفت می‌کردند.”

هر کس نمی‌تواند یک بازیکن خوب باشد و هر بازیکن خوبی نمی‌تواند پزشک، برنامه نویس کامپیوتر، نجار، موسیقی‌دان یا شاعر خوبی هم شود. هرکدام از ما کاری را خوب انجام می‌دهیم و من معتقدم وقتی همان کار را انجام بدهیم، خوشبخت‌تر و راضی‌تر خواهیم بود. این مسأله چه در زمین بازی و چه در عرصه‌ی تجارت صادق است. اگر چه به دنبال آن انتقادات سختی وجود داشت بخشی از این صحبت ها بر تمایز قائل شدن میان افراد وارد شده است. بعضی از این انتقادات حقایقی را دربردارند اما بیشتر آن‌ها این‌طور نیستند.

۱: تمایز میان کارکنان غیرمنصفانه است، زیرا تحت تأثیر سیاست بازی‌های شرکتی به فساد کشیده می‌شود. بی‌شک درست است که در بعضی شرکت‌ها، سیستم تمایز تحت تأثیر رفاقت و پارتی‌بازی به فساد کشیده می‌شود. در این شرکت‌ها ۲۰ درصد بالایی، دوستان و طرفداران رئیس و ۱۰ درصد پائینی افراد صریحی هستند که سؤالات سختی می‌پرسند و وضعیت موجود را به چالش می‌کشند، ۷۰ درصد میانی هم کسانی هستند که بدون جلب توجه روزگار می‌گذرانند. چنین اتفاقی رخ می‌دهد و بسیار هم بد است. چنین وضعیتی وجود یک تیم رهبری بی‌فکر، بی‌شخصیت و یا هردو است.

تنها خبر خوبی که درباره‌ی چنین سیستم‌های ضدارزش‌سالاری وجود دارد این است که در نهایت باعث تخریب خود خواهند شد. آن‌ها اگر تغییر نکنند، از هم فرو می‌پاشند. نتایج کسب شده، بقای شرکت را تضمین نخواهد کرد. خوشبختانه با ایجاد سیستم شفاف و دقیق سنجش عملکرد با انتظارات، اهداف و زمان بندی‌های تعریف شده و برنامه‌ای برای ارزیابی مستمر می‌توان از ” استفاده‌ی نادرست تمایز” جلوگیری کرد.

۲: تمایز نوعی بدرفتاری و ضعیف‌کشی است. شبیه بدترین حالتی است که در زمین بازی اتفاق می‌افتد، بچه‌های ضعیف‌تر طرد و مسخره می‌شوند و اسباب خنده‌ی دیگران را فراهم می‌کنند. وقتی سیستم تمایز در حال اجراست، هرکس جایگاه خود را می‌داند. می‌داند که شانس زیادی برای ارتقاء دارد یا باید به دنبال فرصت‌های دیگری در داخل یا خارج سازمان باشد. شاید هضم بعضی اطلاعات در ابتدا مشکل است و بله، خبر بد به هرحال ناراحت کننده است، اما خیلی زود مانند هر دانشی تبدیل به قدرت می‌شود و در حقیقت رهایی‌بخش است. وقتی که جایگاه خود را بدانید، می‌توانید سرنوشت خود را کنترل کنید و چه چیزی از این منصفانه‌تر است؟

۳: سیستم تمایز افراد را رودرروی یکدیگر قرار می‌دهد و کار تیمی را تخریب می‌کند. کافی است این مطلب را به جو تور ( Joe Torre) بگویید تا به شما بخندد. در لیگ برتر بیس‌بال، یانکی‌های نیویورک با سیستم تمایز بسیار شفافی که اعمال شده است در کار تیمی عملکرد خوبی دارند. آن‌ها به ستاره‌ها سخاوتمندانه پاداش می‌دهند، کسانی که عملکرد خوبی ندارند اخراج می‌شوند و اگر این دلایل برای اثبات وجود کافی نباشد، حقوق بازیکنان کاملا برای عمومی علنی است.

وقتی که می‌بینید بعضی بازیکنان سالی ۱۸ میلیون دلار و بعضی دیگر با همان لباس حداقل حقوق لیگ برتر یعنی ۳۰۰۰۰۰ دلار در سال می‌گیرند جای شکی باقی نمی‌ماند که تمایز اعمال شده است. با این وجو همه در خدمت تیم هستند تا تیم برنده شود. سیستم تمایز به اعضایی از تیم که استحقاقش را دارند، پاداش می‌دهد. البته این مسأله فقط کسانی را عملکرد پائینی دارند ناراحت می‌کند. از نظر بقیه منصفانه است و وجود انصاف در محیط، کار تیمی را ارتقاء می‌دهد. بهتر از آن، همه را تشویق می‌کند تا تمام توان خود را به کار بگیرند و این همان چیزی است که هرکسی می‌خواهد.

۴: تمایز فقط در ایالات متحده امکان‌پذیر است. کاش می‌توانستیم آن را عملی کنیم، اما به دلیل ارزش‌های فرهنگی‌مان، مردم کشورم آن را نخواهند پذیرفت.

بیشتر اوقات جمله ی « ما نمی‌توانیم این سیستم را در کشورمان پیاده کنیم» از طرف مدیرانی بیان می‌شود که تأیید می‌کنند خودشان آن را پذیرفته‌اند. مقاومت آن‌ها از این فرض ناشی می‌شود که افرادشان به خاطر ارزش‌های فرهنگی اعتراض خواهند کرد. توصیه‌ی جک ولش به آن‌ها این است که به آرامی پیش بروند اما به هر حال برای انجام آن اقدام کنند. از دیدن این که در این راه تنها نیستند، متعجب خواهند شد، زیرا وقتی سیستم تمایز مدتی اجرا شود، ضرورت اجرای خود را در هر کشوری که باشد توجیه می‌کند.

۵: سیستم تمایز برای ۲۰ درصد بالایی و ۱۰ درصد پایینی خوب است زیرا تکلیف خود را می‌دانند، اما برای ۷۰ درصد میانی به میزان بسیار زیادی دلسردکننده است زیرا به نوعی در برزخ بلاتکلیفی به سر می‌برند.

نکته‌ی مثبت این موقعیت دشوار این است که وجود این ۷۰ درصد میانی شرکت را مجبور می‌کند خودشان را بهتر مدیریت کنند و رهبران را مجبور می‌کند افرادشان را دقیق‌تر از حالت معمول مورد بررسی قرار دهند و بازخورد درست‌تر و شفاف‌تری را عرضه و مراکز آموزشی تأثیرگذار را دایرکنند. بیشتر افراد مدام در حال رشد و بهترشدن هستند. بهترشدن برای بسیاری از افراد ۷۰ درصد میانی انرژی‌بخش است. رسیدن به ۲۰ درصدبالایی، برای آن‌ها هدفی ملموس است و داشتن این هدف باعث می‌شود سخت‌تر کار و خلاقانه‌تر فکر کنند، ایده‌های بیشتری مطرح کنند و در مجموع هر روز به طرزی مثبت بجنگند. کار به این ترتیب چالش برانگیزتر و لذت‌بخش‌تر می‌شود.

۶: سیستم تمایز میان کارکنان از افراد فعال و برون‌گرا حمایت می‌کند و برای افراد خجالتی و درون‌گرا حتی اگر بااستعداد باشند ارزشی قائل نمی‌شود.  باید بگوییم برای افراد درون‌گرا و خجالتی نیز شغل‌هایی وجود دارند که داشتن این خصوصیت در آن مزیت محسوب می‌شود زیرا در دنیای کسب و کار، افراد فعال و برون‌گرا عموما بهتر عمل می‌کنند، اما آن‌چه که مهم است نتایج کار است که بلند و واضح حرف خودشان را خواهند زد و سیستم تمایز صدای نتایج کسب شده را می‌شنود.

و در آخر بدانید که تمایز، نظام بی‌عیبی نیست اما، کارها را شفاف می‌کند و باعث می‌شود امور از هر نظر بهتر پیش بروند.

 

کیانوش مولودی

برایم مهم است که در فیبز بتوانم به افزایش علم و آگاهی مردمم کمک کنم. همه ما به این دلیل اینجا جمع شده ایم تا بتوانیم مشکلی را برطرف کنیم.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *