جذب تجربیات موفق و بهبود مستمر آن‌ها در استراتژی!

من شنیده‌ام که عده‌ای می‌گویند جذب تجربیات موفق ، مزیت رقابتی پایداری محسوب نمی‌شود زیرا تقلید از آن‌ها آسان است. این حرف چرند است! درست است که وقتی روش بسیار خوبی برای انجام یک کار به اجرا درآمد، همه می‌توانند از آن تقلید کنند اما شرکت‌هایی که پیروز می‌شوند دو کار انجام می‌دهند: آن‌ها نه تنها از این روش‌های کاری تقلید می‌کنند بلکه آن‌ها را بهبود هم می‌دهند.

قبول دارم که پذیرفتن تقلید، کار دشواری است. مدیرکل یک شرکت نرم‌افزاری را به خاطر می‌آورم که در یک جلسه‌ی پرسش و پاسخ گفت:«کارکنان من خیلی خوب تقلید نمی‌کنند. آن‌ها نمی‌خواهند تقلید کنند. کاری را که خودشان انجام می‌دهند بیشتر دوست دارند.» این بی‌میلی به تقلید پدیده‌ای متداول است. شاید هم علت آن، طبیعت انسان باشد. اما برای رسیدن به موفقیتی در اجرای استراتژی باید این ذهنیت را اصلاح و فراتر از آن عمل کرد. اگر این کار را به درستی انجام دهید، کاری کمتر از نوآوری نیست.

ایده‌ی محصولات یا خدمات جدید، فرآیندهای کاری نوین و فرصت‌های رشد از هر جایی سر برمی‌آورند و به یک قاعده‌ی عمومی تبدیل می‌شوند. علاوه بر قرار دادن افراد مناسب در جایگاه خود، جذب تجربیات موفق نیز بخشی از فرآیند عملی کردن ایده‌ی بزرگ‌تان و به نظر من لذت‌بخش‌ترین قسمت آن ست. این کار لذت‌بخش است زیرا شرکت‌هایی که جذب تجربیات موفق را در اولویت قرار می‌دهند، سازمان‌هایی یادگیرنده، در حال رشد و تشنه‌ی رسیدن به موفقیت هستند. آن‌ها معتقدند همه باید همیشه به دنبال یافتن بهترین شیوه‌ی انجام کارها باشند. چنین شرکت‌هایی مملو از انرژی و کنجکاوی و ذهنیت امکان غیرممکن‌ها هستند پس خواهش می‌کنم به من نگویید که این یک مزیت رقابتی نیست!

پس از جنگ جهانی دوم و قبل از آغاز رقابت جهانی، بیشتر شرکت‌های صنعتی مانند جنرال الکتریک دچار این ذهنیت بودند که نباید از آن چه در خارج از شرکت ابداع شده است استفاده کنند. تمرکز این شرکت‌ها روی مخترعین خودشان بود و کسانی که خودشان به ایده‌های نابی می‌رسیدند و آن‌ها را عملی می‌کردند، پاداش می‌گرفتند و از آن‌ها تقدیر می‌شد. وقتی که دهه‌ی ۸۰ از راه رسید، ما چاره‌ای جز این نداشتیم که ذهنیت استفاده از ایده‌ی دیگران را گسترش بدهیم و به طریق زیر به این هدف رسیدیم: ما به افرادی که نه تنها خودشان اختراع می‌کردند بلکه ایده‌های عالی را از هرجا پیدا کرده و در اختیار افراد شرکت می‌گذاشتند، پاداش می‌دادیم.

ما نام این رفتار را «بدون مرز، عمل کردن» گذاشتیم. این کلمه‌ی نه چندان دقیق، شیفتگی ما را به یافتن راه‌ها و ایده‌های بهتر توصیف می‌کرد. خواه منبع آن یک همکار باشد، یا شرکت دیگری در مجموعه جنرال الکتریک، یا شرکتی آن طرف خیابان و یا آن سوی جهان.

تأثیر تفکر بدون مرز

تأثیر تفکر بدون مرز، در اجرای استراتژی ما بسیار زیاد بود. مورد زیر فقط یک نمونه از این تأثیرهاست: جنرال الکتریک همیشه در حال اصلاح نحوه‌ی استفاده از سرمایه‌هایش بود. ما همیشه سرمایه‌ی زیادی را به کار می‌گرفتیم و افزایش دفعات گردش موجودی قطعا می‌توانست در بهبود این روند تأثیر زیادی داشته باشد. اما هر برنامه و تغییری را که اعمال می‌کردیم، نتوانستیم گردش موجودی خود را به بیش از چهار بار در سال برسانیم.

در سپتامبر ۱۹۹۴ مقرر شد مانی کامپوریس در یک مهمانی شام برای سی رهبر اصلی شرکت‌مان سخنرانی کند. او در آن زمان مدیرعامل و عضو هیأت رئیسه‌‌ی شرکت امریکن استاندارد، تأمین کننده‌ی جهانی سیستم‌های لوله‌کشی و تهویه‌ی مطبوع و یکی از بزرگترین مشتریان صنعت موتورسازی ما بود.

مانی از سنجاق یقه‌ای استفاده می‌کرد که روی آن عدد ۱۵ حک شده بود و کاملا جلب توجه می‌کرد. خیلی زود همه علت استفاده از آن را فهمیدیم. مانی آن شب بیشتر وقتش را به صحبت درباره‌ی بهبود چشمگیری که در گردش موجودی شرکت امریکن استاندارد ایجاد کرده بودند اختصاص داد و ما را کاملا سرگرم کرد.

امریکن استاندارد ظرف‌شویی و توالت های چینی متنوعی را در کارخانه‌های مختلف در سراسر جهان تولید می‌کرد. مانی و شرکت امریکن استاندارد شیفته‌ی مسأله‌ی گردش موجودی بودند. علت آن ساده است، سهام شرکت امریکن استاندارد به تازگی با استفاده از کمک‌های مالی خارجی توسط مدیران شرکت خریده شده بود و جریان نقدینگی زیاد بود. مدیران ما مبهوت مانده بودند. همه با خودشان فکر می‌کردند اگر امریکن استاندارد با این تنوع محصول و فرآیندهای پیچیده‌ی تولید می‌تواند گردش موجودی‌اش را بهبود دهد، چرا ما نتوانیم؟ قبل از این که مانی صحبتش را تمام کند، رهبران صنایع ما او را مورد هجوم بی‌امان سوالات‌شان قرار دادند.

اما این تازه شروع ماجرا بود. به دنبال این گفتگوها، تعداد زیادی از افراد جنرال الکتریک همچون سیل بر سر تجهیزات شرکت امریکن استاندارد فرود آمدند و با سرکارگرها و مدیران کارخانه صحبت کردند. همه‌ی آن‌ها از سنجاق یقه‌های مشابه سنجاق یقه‌ی مانی استفاده می‌کردند. بدترین مواردی که به صورت مورد یافت می‌شد شماره ۱۰ داشتند. اما تعداد زیادی از مدیران کارخانه‌های امریکن استاندارد سنجاق یقه‌هایی بیانگر ۲۰ یا ۲۵ بار گردش موجودی داشتند.

ما به همه‌ای کارخانه‌های آن‌ها سرک کشیدیم و تا می‌توانستیم اطلاعات جذب کردیم. آن‌ها از این که به ما کمک می‌کردند، خوشحال بودند. چیزی که در طول این چند سال درباره‌ی «بدون مرز عمل کردن» یاد گرفتم این است که شرکت‌ها و افرادشان در صورتی که رقیب مستقیم‌شان نباشید، علاقمندند داستان موفقیت‌شان را با شما در میان بگذارند. تنها کاری که باید بکنید درخواست از آن‌ها است.

افراد جنرال الکتریک که از شرکت امریکن استاندارد بازدید کرده بودند، آن‌چه را که یاد گرفتند در شرکت‌های خود پیاده‌سازی کردند، ظرف چند سال آینده، این شرکت‌ها بسیاری از فرآیندهای کاری امریکن استاندارد را برای استفاده در جنرال الکتریک سازگار و به صورت پیوسته با نوآوری‌های خود بهتر کردند و در اختیار یکدیگر گذاشتند. این کار مؤثر واقع شد. تا سال ۲۰۰۰ گردش موجودی در جنرال الکتریک تقریبا دوبرابر و باعث آزادسازی میلیاردها دلار نقدینگی شد.

جنرال الکتریک در سال‌های مختلف، در پی بازدید از وال مارت، تویوتا و شرکت‌های بی‌شمار دیگر ایده‌های فوق‌العاده‌‌ای را از آن‌ها قرض گرفت. انتقال ایده‌ها و تجربیات بین شرکت‌های داخلی جنرال الکتریک هم رایج بود. در جلساتی که هر سه ماه یک‌بار با حضور رهبران صنایع مختلف برگزار می‌شد، از حاضران می‌خواستیم بهترین کاری را که انجام داده بودند و دیگران می‌توانستند از آن بهره ببرند ارائه کنند.

اگر رهبری، کاری را ارائه می‌کرد که برای دیگران کاربردی نداشت، او را از ادامه‌ی صحبت منع می‌کردیم. برنامه‌ی استخدام افسران جوان ارتش در صنعت حمل و نقل ما به همین شکل آغاز شد و به تمام بخش‌های دیگر شرکت سرایت کرد. تکنیک‌های فروش اینترنتی که بخش پلاستیک ما را به مشتریانش رسانده بود، به بخش سیستم‌های پزشکی و بخش‌های دیگر نفوذ کرد. این فهرست از انتقال آموخته‌های کاری بسیار طویل است.

تجربیات موفق کاری را پیدا کنید و آن‌ها را هر روز بهبود دهید. تمرکز روی جذب تجربیات موفق، شاید از نظر شما ارتباطی با استراتژی نداشته باشد، اما بی‌توجهی به آن در پیاده‌سازی استراتژی می‌تواند خطرناک باشد. یافتن تجربیات موفق، نه تنها بخشی از فرآیند اجرای استراتژی است، بلکه اگر مدام این روش‌ها را بهبود دهید، یک مزیت رقابتی پایدار هم محسوب می‌شود. البته! «اگر» در این‌جا کلمه بسیار مهمی است! این فقط یک ذهنیت نیست. بلکه یک مذهب است.