یکی از نشاط‌آورترین کارهای دنیای کسب و کار، راه‌اندازی بخش جدیدی در دل یک بخش قدیمی است؛ همچون راه‌اندازی یک خط تولید جدید یا ارائه‌ی خدمتی نوین یا ورود به یک بازار جدید بین المللی. این کار نه تنها نشاط‌آور است بلکه یکی از پرثمرترین راه‌های رشد شرکت است. اما صحبت کردن درباره‌ی راه‌اندازی یک کار جدید در دل شرکت، از انجام آن آسان‌تر است! آن هم به یک دلیل خوب: این مسأله مدیران را ملزم می‌کند که خلاف بسیاری از تفکرات کاملا معقول خود عمل کنند.
به عنوان مثال، تعداد کمی از مدیران یافت می‌شوند که مشتاق باشند بهترین افرادشان را برای راه‌اندازی یک کارخانه‌ی تولیدی به آن سوی دنیا بفرستند یا اعتبارات بخش تحقیق و توسعه را برای یک فناوری جدید و پرریسک خرج کنند. همین‌طور بسیاری از آن‌ها هم علاقه‌ای ندارند به فعالیت‌های جدید چه در داخل کشور و چه خارج از آن، آزادی عمل بدهند. در راه‌اندازی یک طرح جدید، باید خودتان را با جان و دل وقف آن کنید. «محتاطانه بازی کردن برای نباختن» هرگز نباید در میان گزینه‌های شما جایی داشته باشد.
در این جا سه راهکار برای تبدیل رشد داخلی شرکت‌تان به برنامه‌ای موفق و پیروز ارائه شده است:
راهکار اول: در ابتدای کار، فراوان خرج کنید و وظایف رهبری را به بهترین، تشنه‌ترین و پرشورترین افرادتان بسپارید.
شرکت‌ها معمولا تمایل دارند میزان سرمایه گذاری‌های خود در فعالیت جدید را بر اساس میزان درآمدها یا سود اولیه آن‌ها تعیین کنند. این‌کار، اگر بخواهیم مودبانه بگوییم کوته‌بینانه است. سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه و بازاریابی باید با این فرض انجام شود که این فعالیت جدید به پیروزی بزرگی خواهد رسید و انتخاب افراد هم باید با همین زمینه‌ی ذهنی صورت گیرد. شرکت‌ها عادت دارند مسئولیت اداره‌ی فعالیت‌های جدید خود را به افرادی بسپارند که در دسترس‌تر هستند. این‌کار دیوانگی است. برای این که یک کار تجاری موفق شود، باید بهترین افراد مسئولیت آن را در دست بگیرند نه در دسترس‌ترین‌ها. یک مطلب را با اطمینان می‌توان گفت: فعالیت‌های جدیدی که منابع محدودی دارند و افراد نسبتا خوب و معمولی، مسئولیت‌شان را عهده‌دار هستند کوچک باقی می‌مانند.
راهکار دوم: درباره‌ی پتانسیل‌ها و اهمیت فعالیت تجاری جدید به شکل مبالغه‌آمیزی تبلیغات راه بیندازید.
در تک تک جلسات و در هر زمانی در مورد فعالیت تجاری جدید صحبت کنید و آن‌ها را تشویق کنید. اما تشویق کردن فقط به حرف زدن منحصر نمی‌شود. برای تشویق، باید فعالیت جدید را از نظر مالی هم حمایت کرد. شاید برای این کار مجبور شوید روال معمول و سنتی تشریفات اداری را زیر پا بگذارید. اما در راه‌اندازی فعالیت‌های جدید، دیده شدن آن در سازمان هم امری حیاتی است. به عنوان مثال مدیران فعالیت‌های کارآفرینانه‌ی جدید باید به دو رده بالاتر گزارش دهند. آن‌ها در صورت امکان باید مستقیما به مدیرعامل گزارش دهند. حداقل، باید همیشه در فهرست اولویت‌های مدیرعامل جایی داشته باشند.
البته باید پذیرفت که بزرگ جلوه دادن و حمایت همه جانبه از یک فعالیت جدید، یک مشکل بزرگ هم دارد: اگر این فعالیت به شکست منتهی شود، همه به چشم یک احمق به شما نگاه می‌کنند. ممکن است در پایان ماجرا آدم بسیار احمقی به نظر برسید. این مسأله بخشی از ریسک کارهای جدید است و قصد نداریم آن را کوچک جلوه دهیم اما همچنان با وجود این ریسک‌های موجود، درباره‌ی فعالیت‌های جدید خود سروصدا راه بیندازید و نمایشی برپا کنید: یک نمایش مبالغه‌آمیز. اگر این کار را نکنید، سرنوشت آن‌ها را با شکست پیوند خواهید زد. اگر در نهایت فعالیت‌تان با شکست روبه‌رو شد، به اندازه نقشی که در آن داشته‌اید، مسئولیت شکست را بپذیرید. با انگشت‌تان این و آن را نشان ندهید و آن‌ها را مقصر نخوانید. شما به این کار ایمان داشتید، اما به هرحال به نتیجه نرسید.
راهکار سوم: به کسب و کار جدید آزادی عمل بیشتری بدهید و دست و پای آن را نبندید.
این راهکار آن‌قدرها هم راهکار واضح و روشنی نیست، زیرا فرمولی برای محاسبه‌ی میزان خودگردانی و آزادی عملی که باید به یک فعالیت کارآفرینانه جدید داده شود وجود ندارد. برای تعیین میزان این آزادی عمل باید به صورت تدریجی و گام به گام عمل کرد. اما نکته‌ی مهمی که باید به خاطر سپرده شود این است که: در طول این فرآیند تدریجی، به فعالیت کارآفرینانه ی خود، بیشتر از آن که دوست دارید آزادی عمل بدهید، نه کمتر. اگر یک فعالیت کارآفرینانه جدیدی، وضعیت غیرقابل قبولی پیدا کند و نیاز به دخالت اساسی شما داشته باشد می‌توانید رهبران آن را عوض کنید و باید هم این کار را انجام دهید.
اما این فرآیند گام به گام باید در نهایت به سمتی برود که مدام خودگردانی بیشتر و بیشتری به فعالیت جدید بدهد. همه‌ی ما می‌دانیم که فعالیت کارآفرینانه ی جدید در شرکت های بزرگ از درآمد زودهنگام و اعتبار سیاسی لازم برای داشتن امکانات اختصاصی برخوردار نیستند. خود گردانی به افراد احساس مالکیت و غرور می‌دهد. در شرایط آرمانی، فعالیت های کارآفرینانه ی جدیدی که رهبرانی قوی دارند باید تمام ابزارهای موردنیاز خود را داشته باشند؛ مثل واحد تحقیق و توسعه، تیم فروش و بازاریابی اختصاصی. آن‌ها باید بتوانند خودشان افراد و استراتژی‌های موردنیاز را انتخاب و روی آن‌ها جسورانه شرط‌بندی کنند.
در نهایت کلامی هم درباره‌ی خودگردانی: واقعیت ماجرا این است که شما همیشه آزادی عملی بیش از آن چه که به شما داده‌اند، خواهید خواست. بهترین راه برای داشتن این خودگردانی و آزادی عمل، تلاش برای به دست آوردن آن است. اگر طبق قواعد بازی کنید، آزادی عمل دلخواه‌تان را پس از مدتی به دست می‌آورید. نورافکن توجه شرکت، به شما معطوف شده است. اگر احساس می‌کنید قید و بندهای اولیه‌ای که برای شما گذاشته شده، دست و پا گیر است، با واکنش های عجولانه یا احساسی همه‌چیز را خراب نکنید. این قید و بندها، بخشی از فرایند اعطای آزادی است که مدیران‌تان وضع کرده‌اند.
کارآفرینان اسطوره‌ای مانند هنری فرود، دیوپاکارد و بیل گیتس، بدون شک الگوهایی هستند که هیجان و غرور شروع کاری جدید و مشاهده‌ی رشد آن به ابعادی شگفت‌آور را نشان می‌دهند. اما در شرکت‌های هر یک از شما، فرصت‌های متنوعی در اندازه‌های مختلف انتظارتان را می‌کشد. این فرصت‌ها را بقاپید. افرادی پرشور و خودجوش را برای رهبری آن ها انتخاب کنید، هر چه قدر که می‌توانید منابع در اختیارشان قرار دهید و به آن‌ها آزادی عمل بدهید. هیچ کاری به اندازه‌ی شروع طرحی جدید، به خصوص در دل شرکتی قدیمی، از لذت و هیجان ناب سرشار نیست.