سهمیه‌بندی جایگاه مدیریتی ؛ خانم‌ها یا آقایان ؟! در لندن و کنفرانسی با حضور سه هزار مدیر میانی و ارشد مطرح شد که نروژ اخیرا قانونی را تصویب کرد که شرکت‌ها را ملزم می‌کند نیمی از اعضای هیأت مدیره‌شان خانم باشد. از جک ولش خواستند که نظر خود را در این باره بیان کند، او در پاسخ گفت که: این کار از نظر من مسخره است. بدیهی است که من با مدیران خانم مخالفتی ندارم. آنها در هیأت مدیره هزاران شرکت در سراسر دنیا نقش‌های عمده‌ای ایفا کرده‌اند.
در واقع یکی از بهترین اعضای هیأت مدیره‌ای که تا به حال دیده‌ام خانم است که در هیأت مدیره جنرال الکتریک خدمت می‌کرد به نام جی. جی. میچلسون، مدیر سابق منابع انسانی شرکت آر. اچ. میسی اند کو و رئیس سابق هیأت معتمدین دانشگاه کلمبیا که بینش‌اش درباره‌ی افراد و دانش عمومی‌اش به مدت دو دهه راهنمای من بود. با این وجود، علاقه‌ای به سهمیه‌بندی جایگاه مدیریتی در هیأت مدیره یا محیط کار ندارم. شرکت‌های پیروز بر پایه‌ی ارزش‌سالاری بنا شده‌اند. آنها بین کارکنان خود تمایز قائل می‌شوند و بین کسانی که عملکرد عالی، متوسط یا ضعیفی دارند فرق می‌گذارند.
چنین نظامی، شفاف، منصفانه و اثربخش‌ترین راهی است که یک سازمان می‌تواند بهترین تیم ممکن را وارد میدان کند. شاید بتوان ادعا کرد سابقه تفکر ارزش‌سالاری برابر با سابقه آغاز زندگی اجتماعی انسان باشد. جوامع انسانی که افراد لایق و شایسته را در رأس خود تجربه کرده‌اند، در تمامی اعصار، قرین موفقیت و پیروزی بوده‌اند و باور آدمی بر اطاعت از افرادی است که نسبت به خودش از شایستگی بیشتری برخوردار باشد.
طبق نظر فرهنگ‌نامه Wikipedia چنگیزخان مغول در انتخاب ژنرال‌های ارتش خود، ملاک انتخاب را شایستگی‌های افراد و میزان وفاداری آنها به اهداف و آرمان‌های بزرگ ارتش مغول و نه اصل و نسب آنها می دانست. همچنین اصطلاح ارزش‌سالاری برای اولین بار توسط مایکل یانگ، جامعه‌شناس انگلیسی، در سال ۱۹۵۸ در کتاب “طلوع شایسته سالاری” مطرح شد. وی در کتاب خود موقعیت اجتماعی افراد را در آینده ترکیبی از بهره هوشی و تلاش و کوشش فراوان دانسته بود.
بنابراین فهمیدیم که ارزش سالاری قدمت بسیار زیادی دارد و این سهمیه‌بندی جایگاه مدیریتی ، ارزش‌سالاری را تخریب می‌کند. این کار باعث می‌شود بعضی‌ها به صورت مصنوعی بدون داشتن صلاحیت‌های لازم ترقی کنند. این مسأله می‌تواند درباره‌ی عملکرد کسانی که عملکرد بالایی دارند و از ارتقاء آنها چشم‌پوشی می‌شود، موجب کاهش انگیزه شود و از آن‌جا که افراد ناآماده‌ای به مشاغل مهمی گماشته می‌شوند، این کار تأثیر زیادی هم در کسب نتایج ندارد. پس چه کاری مؤثر است؟
بهترین کار ممکن این است که نتایجی بیش از انتظار ارائه دهید، با همان دقتی که رفتار با مدیرتان را مدیریت می‌کنید زیردستان خود را مدیریت کنید، با پشتیبانی زودهنگام از طرح‌های مهم روی صفحه‌ی رادار شرکت ظاهر شوید و همیشه، تأکید می‌کنم همیشه، نگاهی مثبت و پرانرژی به کار و زندگی داشته باشید. در عین حال، کاری نکنید که رئیس‌تان مجبور شود برای حمایت از شما، از سرمایه سیاسی‌اش استفاده کند و وقتی وقفه‌هایی در ترقی اتفاق می‌افتد، که حتما اتفاق می‌افتد، اجازه ندهید مانع از پیشرفت‌تان شود.
نمی‌خواهم بگویم شرایط زنان و اقلیت‌ها در دنیای کسب‌وکار سخت نبوده است. فرآیندهایی برای توجه بیشتر به آنها در محیط‌های کاری در نظر گرفته شده است که به آن نیاز دارند. یکی از این فرآیندها وجود گروه‌هایی مثل شبکه‌ی زنان یا مجمع آفریقایی‌تبارها در جنرال الکتریک است. این گروه‌ها فرصتی را برای زنان موفق و مدیران موفق اقلیت‌ها فراهم کرده است تا نقش الگو را برای دیگران ایفا کنند. آنها همچنین فضایی را برای زنان و اقلیت‌ها ایجاد می‌کنند تا آنها بتوانند تجربه و مهارت‌های خود را افزایش دهند و بیشتر در شرکت به چشم بیایند. آنها این مفهوم را که موفقیت تابعی از استعداد، انرژی و انگیزه است توسعه می‌دهند. درست مثل یک نظام ارزش‌سالار.
ریشه‌های فعالیت‌های مجمع آفریقایی تبارها در جنرال الکتریک، به سال ۱۹۹۰ برمی‌گردد. این مجمع به آرامی کار می‌کرد تا این که یک نایب‌رئیس ارشد به نام لوید تراتر، ریاست آن را به عهده گرفت و با سمینارها، کنفرانس‌ها و برنامه‌های مشاوره‌ای جان تازه‌ای به آن بخشید. وقتی که لوید مسئول این مجمع شد همه‌ی آفریقایی‌تبارهای شرکت می‌خواستند عضو هیأت مدیره شوند و تمام هم‌رده‌های لوید برای کمک به او وارد عمل شدند. این گروه واقعا رونق گرفت و خیلی زود شمار ارتقاءهایی که آفریقایی‌تبارها می‌گرفتند زیادتر شد.
از طرف دیگر، اواسط دهه‌ی ۱۹۹۰ من دو بار در سال، با زنانی که پتانسیل پیشرفت بالایی داشتند، شام می‌خوردم تا درباره‌ی مشکلاتی که در کار و زندگی‌شان با آن روبه‌رو بودند صحبت کنیم. در سال۱۹۹۷، پس از یک تبادل نظر طولانی، این گروه را تشویق کردم که مجمعی مشابه جمع آفریقایی‌تبارها برای خودشان ایجاد کنند آنها مشتاق به نظر می‌رسیدند اما چند هفته بعد در کمال تعجب فهمیدم که بعضی از زنان موفق شرکت علاقه‌ای به این ایده نداشتند. نظرشان این بود که خودشان بدون هیچ برچسپی در کارشان پیشرفت کرده بودند. نمی خواستند دیگران آنها را زنان موفق بدانند، می‌خواستند دیگران آنها را به عنوان مدیران موفق نگاه کنند.
پس از چند سال، بسیاری از این بی‌علاقگی‌ها از بین رفت، به طوری که حتی مخالف‌ترین‌های‌شان از کار مشاوره و راهنمایی دیگران و تأثیر مثبت آن روی پیشرفت زنان در شرکت لذت می‌بردند. به سوال مربوط به سهمیه‌بندی جایگاه مدیریتی در نروژ برمی‌گردیم. تنها سهمیه‌بندی که من تا به حال مفید دانسته‌ام، سهمیه‌بندی برای حضور همه است که در جنرال الکتریک استفاده می‌کردیم. یعنی اطمینان حاصل می‌کردیم که یک زن یا نماینده‌ای از هر اقلیت، در لیست کاندیداهای دو هزار شغل مدیریتی ارشد وجود داشته باشد.
به این ترتیب هر مدیری می‌دید که مدیران متعلق به گروه‌های اجتماعی مختلف، فرصت حضور در پست‌های بالا را دارند. تمرکز من در ده سال اول دوران مدیرعاملی‌ام روی تغییر سبد دارایی‌های شرکت و ایجاد قدرت رقابتی بود. مسأله تنوع نژادی مدیران تا دهه‌ی ۹۰ برایم مطرح نبود. اما امروزه اگر می‌خواهید بهترین تیم را روانه میدان کنید، تأخیر در این امر به نفع‌تان نیست.
