همیشه از نظر جک ولش مهم‌ترین کار، مدیریت افراد در سازمان بوده است اما برداشت او از جلسات مختلف پرسش و پاسخ این بوده است که در بسیاری از شرکت‌ها، مدیریت افراد در سازمان کاری است که اگر وقت اضافه‌ای بماند، انجام می‌شود. به امید این که این روند تغییر کند، فعالیت‌های مؤثری را با جزئیات بیان می‌کنیم.
فعالیت شماره یک :
شرکت‌ها باید برای بخش منابع انسانی سازمان جایگاه مهمی قائل شوند و اطمینان حاصل کنند که نیروهای منابع انسانی از خصوصیات لازم برای کمک به مدیران در ساختن رهبر و شکل دادن به مسیر حرفه‌ای کارکنان برخوردارند. در واقع بهترین نوع افراد برای بخش منابع انسانی، کسانی هستند که شخصیتی شنونده و پدرانه دارند. این‌گونه شخصیت‌ها در کنار برخورداری از شهرت، بسیار درستکار هم هستند. این درستکاری ناشی از قابل اعتماد بودن و صراحت زیادشان است. آن‌ها با دقت خاصی گوش می‌دهند و می‌دانند چه‌طور اختلافات را حل کنند. ما همه دوست داریم بگوییم شرکت‌های خوب نیازی به داور ندارند. اما این‌طور نیست. گاهی اوقات از ترفیع بعضی افراد چشم‌پوشی می‌شود. در معاملاتی که بیش از یک بخش در آن دخیل هستند، بر سر پاداش انجام معامله، مشکلات زیادی ایجاد می‌شود و استفاده از داور برای حل اختلافات ایجادشده ضرورت پیدا می‌کند.
فعالیت شماره دو :
شرکت‌ها باید برای ارزیابی کارکنان خود از یک نظام قوی فاقد تشریفات زائد اداری استفاده کنند. درستی و بی نقص بودن این نظام باید به شدت زیر نظر باشد. این‌طور نیست که فقط یک راه درست برای ارزیابی وجود داشته باشد. هر شرکتی متودولوژی و فرم‌های خاص خود را ابداع می‌کند، اما هر سیستم ارزیابی خوبی باید ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
* باید ساده، واضح و فاقد تشریفات بی‌معنی و زائد اداری باشد.
* باید افراد را با معیارهای مرتبط و پذیرفته‌شده‌ای که مستقیما به عملکرد آن‌ها مربوط می‌شود بسنجد.
* باید مدیران را ملزم کند که حداقل سالی یک بار و ترجیحا دوبار، افرادشان را در جلسات رسمی و رودررو مورد ارزیابی قرار دهند.
* در اخر اینکه، در یک سیستم ارزیابی خوب، پیشرفت شغلی در نظر گرفته شود.
فعالیت شماره سه :
شرکت‌ها باید مکانیزم‌های مؤثر، یعنی پول، قدردانی و آموزش را به کار بگیرند تا به افراد انگیزه بدهند و آن‌ها را در شرکت حفظ کنند. شرکتی که کارکنانش را به خوبی مدیریت کند، عملکرد خوب را با پاداشی متناسب جبران می‌کند. هر چه عملکرد بهتر، پاداش بیشتر و این پاداش‌ها باید، هم معنوی و هم مادی باشد. یک راه کلیدی دیگر برای ایجاد انگیزه و حفظ کارکنان، آموزش است. اگر افراد مناسبی را انتخاب کرده باشید، تمایل به رشد کردن دارند. آن‌ها مملو از اشتیاق یادگرفتن و انجام کارهای بیشتر هستند. آموزش، پاداش و قدردانی راهی برای پیشرفت به افراد نشان می‌دهد، به آن‌ها نشان می‌دهد که برای شرکت مهم هستند و آینده دارند. اگر این‌کار را به درستی انجام دهید، آن‌ها می‌خواهند که این آینده را در کنار شما سپری کنند.
فعالیت شماره چهار :
شرکت‌ها باید با روابط مسأله دار (با اتحادیه‌ها، ستاره‌های شرکت، افراد سرخورده و افراد مشکل‌ساز) مستقیما مواجه شوند. شرکت‌ها هم مانند خانواده‌ها روابطی مملو از تنش و با پیشینه‌های مختلف دارند. اما مدیریت خوب افراد، مستلزم توجه خاص به برخی روابط مسأله دار است. نباید آن‌ها را مورد غفلت قرار داد و یا اجازه داد که وخیم شوند. مدیریت خوب افراد مستلزم روبه‌رو شدن با روابط مسأله‌دار به کمک صراحت و عمل است.
فعالیت شماره پنج :
شرکت‌ها باید با تمایل درونی خود به مسلم دانستن حضور ۷۰ درصد میانی افراد و در نتیجه بی‌توجهی به آن‌ها بجنگند و با آن‌ها مانند قلب و روح سازمان رفتار کنند. هر شرکت از ۲۰ درصد بالایی، ۷۰ درصد میانی و ۱۰ درصد پائینی تشکیل شده است. ستاره‌های آینده، اغلب در میان ۷۰ درصد میانی به شدت مشغول کارند. یک شرکت خوب این مسأله را تشخیص می‌دهد و کاری می‌کند همه بدانند که این رتبه‌بندی موقتی است. چنین شرکتی از تمام ابزارهای موجود در جعبه‌ابزار مدیریتی خود استفاده می‌کند تا این گروه را دلگرم کند.
فعالیت شماره شش :
شرکت‌ها باید نمودارسازمانی را تا حد امکان تخت طراحی کنند و روابط گزارش‌دهی و مسئولیت‌ها را در آن دقیقا مشخص نمایند. اگر می‌خواهید به شکل مؤثری افرادتان را مدیریت کنید، مطمئن شوید نمودار سازمانی شرکت هیچ جایی برای تصورات افراد باقی نمی‌گذارد. این نمودار باید تصویری شفاف از رابطه‌های گزارش‌دهی بین افراد ترسیم کند و به‌طور آشکار مشخص کند چه کسی مسئول کسب چه نتایجی است.
