مراحل استراتژی از نگاه جک ولش !

مراحل استراتژی از نگاه جک ولش یک بازی مفرح، بسیار زنده و پویا است. در عمل مراحل استراتژی مقوله‌ی بسیار ملموسی است. یک مسیر کلی را انتخاب می‌کنید و به شدت در راستای آن وارد عمل می‌شوید. اگر می‌خواهید پیروز شوید، در برخورد با یک مسأله‌ی استراتژیک کمتر تأمل و بیشتر عمل کنید. مراحل استراتژی از نگاه جک ولش یعنی یک مسیر حرکت تقریبی بر اساس تغییرات وضعیت بازار، مدام مورد بازبینی و اصلاح قرار می‌گیرد. این کار فرآیندی مرحله به مرحله است و آن‌قدرها که بعضی‌ سعی می‌کنند شما را مجاب کنند، تئوری نیست. بحث مرگ و زندگی بودن تعیین استراتژی، آن‌قدرها هم صحت ندارد.

در این قسمت جک ولش قصد دارد که بگوید چه‌طور می‌توان استراتژی را در سه مرحله تعیین و اجرا کرد. این روش، در دوران شغلی خودِ جک ولش به شکلی باورنکردنی در شرکت‌ها و صنایع مختلف، در دوران رکود و رونق و شرایط رقابتی از مکزیک گرفته تا ژاپن به خوبی عمل کرده است. کسی چه می‌داند، شاید سادگی این روش یکی از دلایل موفقیت آن است.

این سه مرحله از قرار زیر است:

۱- به یک ایده بزرگ برای کارتان برسید. یک ایده‌ی بزرگ یعنی راهی هوشمندانه، واقع‌بینانه و نسبتا سریع برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار.

۲- افراد مناسب را در موقعیت‌های مناسب قرار دهید تا بتوانید این ایده‌ی بزرگ را عملی کنید. شاید این حرف، کلیشه‌ای به نظر برسد اما این‌طور نیست. برای پیشبرد هر ایده‌ی بزرگی باید نوع خاصی از افراد را برای صنایع تولید انبوه و افراد کاملا متفاوتی را بر صنایع با ارزش افزوده بالا انتخاب کنید. وقتی استراتژی بر مهارت‌های افراد منطبق باشد، سود بسیار بیشتری در ازای سرمایه‌تان به‌دست خواهید آورد.

۳- برای پیشبرد ایده‌تان چه در داخل و چه در خارج شرکت، شدیدا به دنبال یافتن بهترین تجربیات کاری باشید، آن‌ها را با اهداف خود سازگار کنید و به صورت مستمر بهبود بخشید. استراتژی زمانی به ثمر می‌نشیند که شما سازمانی یادگیرنده داشته باشید و افرادتان هر روز به دنبال بهبود روش‌های انجام کارشان باشند. چنین کارکنانی بهترین تجربیات را از هرجایی می‌گیرند و حتی اثربخشی آن‌ها را بسیار بالاتر می‌برند. شاید شما بزرگ‌ترین ایده‌ی دنیا را هم داشته باشید اما بدون داشتن چنین فرهنگ یادگیرنده‌ای هیچ مزیت رقابتی برای شما پایدار باقی نخواهد ماند.

بنابراین استراتژی صرفا تعیین یک ایده‌ی بزرگ و ترسیم یک جهت حرکت، به کارگیری افراد مناسب و سپس اجرای آن با تأکید فراوان بر بهبود مستمر است. حتی اگر بخواهیم هم نمی‌توانیم مراحل استراتژی را پیچیده‌تر از این جلوه دهیم و فروشگاه‌های محلی کوچک هم استراتژی خاص خود را درند. آن‌ها باید با منابع محدودشان روی انجام بسیار خوب یک کار کاملا تمرکز داشته باشند به عنوان مثال در محله‌ای در بوستون، دو فروشگاه به فاصله‌ی یک بلوک از یکدیگر در خیابان چارلز قرار دارد که صندوق‌های‌شان مدام پر می‌شود و جریان پیوسته‌ای از مشتریان راضی به آن‌جا در رفت‌وآمد است.

یکی از آن‌ها پیتزا فروشی آپرکراست است که فروشگاهی جمع و جور، فاقد تزئینات و بسیار هم شلوغ است. آن‌ها پیتزاهای خود را در بشقاب‌های مقوایی یک‌بار مصرف عرضه می‌کنند و فقط تعداد محدودی نوشابه غیرالکلی دارند. مشتریان می‌توانند ایستاده غذا بخورند یا روی یکی از نیمکت‌های بزرگ آن بنشینند. کارکنان این فروشگاه بی‌ادب نیستند، اما خود را وقف مشتری هم نمی‌کنند. هنگام سفارش غذا ممکن است طوری از شما سفارش بگیرند که گویی اصلا شما را نمی‌بینند. اما همه برای خوردن این پیتزا سرودست می‌شکنند.

توصیف طعم سس آن شما را به وجد می‌آورد و پوسته سرخ‌شده‌اش واقعا خوشمزه است. بانکدارها، هنرمندان و پلیس‌ها ساعت یازده جلوی این فروشگاه صف می‌کشند تا ببینند غذای مخصوص آن روز چیست. حوالی ناهار یا شام تعداد افراد این صف به بیست نفر هم می‌رسد. مجموعه‌ای از پیتزابرها تا هنگام تعطیلی فروشگاه، مدام در حال رفت و آمد هستند. در پیتزافروشی آپرکراست، استراتژی به محصول منحصر می‌شود.

در کنار این قضیه، دراگ استور گری دراگ هم وجود دارد که اندازه‌ی آن نصف اندازه‌ی واگن‌های مترو است. یک داروخانه‌ی شبانه‌روزی با خدمات تشخیص ناهنجاری‌های جنینی کمی آن طرف‌تر قرار دارد. اما وجود آن بر کار گری‌دراگ تأثیری ندارد گری‌دراگ با یک راهروی باریک و قفسه‌های رسیده به سقف، همیشه شلوغ است. همه چیز در این دراگ استور یافت می‌شود. از داروهای سرماخوردگی گرفته تا ساعت زنگی و موچین و مدادتراش. یک داروساز متشخص هم داخل فروشگاه حضور دارد و مجموعه‌ی وسیعی از مجلات مد اروپایی در گوشه‌ای چیده شده است. اجناس مختلف این فروشگاه، با ذائقه‌های متنوع ساکنان عجیب و غریب این محله مطابقت دارد.

فروشنده‌ها هم هنگام ورود مشتریان، آن‌ها را به اسم خطاب می‌کنند و با خوشحالی هر توصیه‌ای را که لازم باشد خواه در زمینه‌ی ویتامین‌ها یا ماساژورپا، به آن‌ها ارائه می‌دهند. این دراگ استور، خدمات تحویل فوری در درب منزل هم دارد و برای چنین تحویل‌هایی به هر مشتری، حسابی را اختصاص داده است که صورت حساب آن به صورت ماهانه ارسال می‌شود. در دراگ‌استورگری، استراتژی منحصر به ارائه خدمات است.

می‌بینید که استراتژی چیزی غیر از تخصیص منابع نیست. وقتی تمام جار و جنجال موجود درباره‌ی استراتژی را کنار بزنید، به همان تخصیص منابع می‌رسید. علاوه بر این استراتژی یعنی تعیین دقیق نحوه‌ی رقابت، هرچه‌قدر هم که شرکت‌تان بزرگ یا ثروتمند باشد، نمی‌توانید برای همه‌کس همه‌کار بکنید.

فروشگاه‌های کوچک یاد گرفته‌اند که بقای‌شان وابسته به یافتن موقعیتی استراتژیک است که کسی نتواند در آن زمینه آن‌ها را شکست دهد. شرکت‌های بزرگ هم با چنین چالشی روبرو هستند. هنگامی که جک ولش از جنرال الکتریک بازنشسته شد. این شرکت بیش از سیصد هزار نفر را در حدود پانزده صنعت اساسی از توربین‌های گاز گرفته تا کارت اعتباری در استخدام خود داشت. جنرال‌الکتریک شرکتی پیچیده بود که در زمینه‌های متنوعی فعالیت می‌کرد. اما حرف جک‌ ولش همیشه این بود که باید کاری کنیم جنرال الکتریک با سرعت، عدم رسمیت و ارتباطات باز، مثل یک فروشگاه کوچک فعالیت کند. به همین منظور وقتی که در سال ۱۹۸۱ مدیرعامل شد. طرح زیر را به شکلی بسیار علنی آغاز کرد:«ما باید در هر بازاری اول یا دوم باشیم و برای رسیدن به این منظور، شرکت‌های تحت مالکیت خود را یا اصلاح کنیم، یا بفروشیم و یا تعطیل کنیم.»

عده‌ای این طرح را استراتژی جنرال الکتریک قلمداد کردند، اما باید بگوییم که این استراتژی جنرال الکتریک نیست، بلکه این بیشتر یک شعار تحریک‌کننده برای توصیف نحوه‌ی پیشبرد کارشان بود. آن‌ها تصمیم گرفتند صنایعی که در گذشته وضعیت خوبی داشتند اما دیگر رقابت در آن‌ها مشکل بود را کنار بگذارند. طرح «اول یا دوم بودن» بیش از هرچیز دیگری، نوعی ابزار ارتباطاتی بود تا از شر صنایعی که آن‌ها را نمی‌خواستند خلاص شوند و واقعا هم مؤثر واقع شد.