احتمالا این صحنه برای‌تان آشناست: مدیران چندین ماه، مدام برای ترسیم موقعیت رقابتی شرکت و سر حرکت آن تشکیل جلسه می‌دهند. کمیته‌ها و زیرگروه‌هایی شکل می‌گیرد، نظرسنجی به عمل می‌آید، گاهی مشاورانی هم آورده می‌شوند و بالاخره پس از مقدمه‌چینی فراوان، رهبران شرکت فرایند تدوین استراتژی جدید را اعلام می‌کنند و داستان این استراتژی به همین‌جا ختم می‌شود. استراتژی جدید هر چه قدر هم که هوشمندانه باشد، در بدو پیدایش بی‌جان است مگر این که شرکت با کارکنانش، یعنی با افراد مناسب به آن حیات ببخشد. سخنرانی‌ها را فراموش کنید زیرا فقط حرف‌های بیهوده هستند. سازمان می‌داند چه کسانی مهم هستند. تنها در صورتی که آن افراد مهم برای رهبری استراتژی جدید به کار گماشته شوند، استراتژی به مقصود نهایی خود خواهد رسید.
اجرای درست استراتژی به معنی منطبق کردن افراد مناسب با شغل‌های مناسب است. تطبیقی که به موقعیت آن صنعت در طیف صنایع تولید عام بستگی دارد. ناگفته پیداست که نمی‌توان افراد را دسته‌بندی کرد، زیرا افراد خوب چندبعدی هستند. با وجود این امر، جک ولش همچنان معتقد است بعضی افراد بنا بر شخصیت، مهارت‌هایی دارند که در بخش محصولات تولیدی عام و غیرتخصصی مؤثرتر کار می‌کنند و بعضی دیگر در بخش ارائه‌ی خدمات و محصولات تخصصی عملکرد بهتری دارند. بیایید به عنوان نمونه به صنعت موتورسازی، نگاهی بیندازیم. این صنعت بسیار بیشتر از هر بخش دیگری به صنایع تولیدی عام نزدیک شده است. چند شرکت خوب این محصول را می‌سازند و همه‌ی آن‌ها خدمات و کیفیت خوب و هزینه‌ی پایینی دارند.
افراد مناسب برای این صنعت، افراد جدی، دقیق و جزئی‌نگر هستند کسانی که ایده‌پردازی نمی‌کنند و اهل بحث و درگیری هستند. لوید تراتر نمونه‌ی بسیار خوبی از این قبیل افراد است. او در سال ۱۹۷۰ به عنوان مهندس خدمات میدانی در بخش تجهیزات نوری جنرال الکتریک مشغول کار شد و سی سال مدام، شغلش رفتن از این کارخانه به آن کارخانه بود. او یک سرکارگر واقعی، یک مدیر تولید و رئیس کارخانه‌ای خوب در بخش صنایع نوری، لوازم خانگی و تقریبا تمام صنعت نوری و کنترل انرژی الکتریکی (ED&C) جنرال الکتریک بود. زمانی که لوید در سال ۱۹۹۲ مدیرعامل ED&C شد، می‌توانست با نگاه به پارکینگ یک کارخانه بگوید که آن کارخانه فعال است یا خیر، اگر دو قدم نزدیک‌تر می‌رفت می‌توانست به شما بگوید کارخانه نیاز به چه اصلاحاتی دارد.
البته لوید به فکر کردن درباره‌ی استراتژی جدید علاقه داشت اما اجرای آن برایش دلچسب‌تر بود. او از کار با افرادی لذت میبرد که عرق می‌ریختند و مثل خودش علاقمند به پیاه کردن جزئیات بودند و درباره‌ی نحوه‌ی رساندن هر کاری به حداکثر اثربخشی صحبت میکردند. او استاد نظم بود و همین ویژگی او را به رهبری مناسب برای مدیریت صنایع تولید عام ما تبدیل کرد. در آن سوی این طیف، نوع دیگری از افراد موفق هستند. نه این که بهتر یا بدتر باشند، صرفا متفاوت هستند.
به عنوان مثالی دیگر، بخش موتورهای جت را در نظر بگیرید. هر موتور جت، یک معجزه‌ی منحصر به فرد و پیشرفته در مهندسی است که حدود یک میلیارد دلار سرمایه‌گذاری برای تحقیقات و ساخت آن انجام می‌گیرد. دوره‌ی عمر این محصول به سال محاسبه می‌شود و مشتریان سخت‌گیری دارد. این در حالی است که خود فرودگاه‌ها و سازندگان قدرتمند بخش‌های سازه‌ای هواپیما مانند بوئینگ و ایرباس به صورت مداوم درگیر مشکلات مالی هستند.
سالها نوعی فرهنگ عاشقانه‌ی خاص در صنعت موتورهای جت حاکم بود. افرادی که جذب آن می‌شدند، افراد معمولی دنیای کسب و کار نبودند، بلکه عاشق ایده‌ی پرواز و دنیای شگفت‌‌انگیز هواپیما بودند. برایان راو برای چنین محیط کاری، ایده‌آل بود. برایان شغلش را به عنوان کارآموز در شرکت موتور سازی دهاویلاند در انگلستان آغاز کرد و سپس در سال ۱۹۵۷ به عنوان یک مهندس سطح کارخانه به جنرال الکتریک ملحق شد. او پس از مدتی تقریبا در تمام پروژه‌های طراحی موتور جت حضور داشت و در سال ۱۹۷۹ به ریاست صنعت موتورهای هوایی جنرال الکتریک منصوب شد. برایان مردی عظیم‌الجثه، خوش‌مشرب، رک، متعصب و رویاپرداز بود. او به اندازه‌ای عاشق هواپیما بود که اگر می‌توانست، با عینک و کلاه خلبانی کار می‌کرد.
برایان برخلاف لوید از ریزه‌کاری‌های مدیریتی متنفر بود و بحث درباره‌ی سودهای عملیاتی و جریان نقدینگی او را خسته می‌کرد. اما مطمئنا جرات و بصیرت حضور در قمارهای بزرگ، مانند سرمایه‌گذاری‌های میلیاردی را داشت که رسیدن به سوددهی در آن‌ها سالها به طول می‌انجامید. شخصیت برایان در برخورد با مشتریان هم او را به فروشنده خوبی تبدیل کرده بود زیرا این مشتریان هم مانند خودش، شور و علاقه‌ی خاصی به پیشرفت‌های فن‌آوری در این زمینه داشتند.
