بودجه بندی شرکت ۳M ! بودجه‌بندی درست یعنی توان پیاده‌سازی برنامه‌های عملیاتی شرکت در زمان مقرر با دست‌یابی به اهداف و ارقام تعیین‌شده‌ی شرکت. منافع مالی افراد و بخش‌ها، نباید به عملکردشان در دست‌یابی به ارقام بودجه‌ای پیوند بخورد. بلکه عمدتا به عملکردشان در مقایسه با سال گذشته و رقبا مرتبط شده و فرصت های استراتژیک و موانع واقعی را، مد نظر قرار دهد. این شرایط برای بسیاری از شرکت‌ها، به معنای ایجاد تغییری اساسی خواهد بود. افراد سال‌ها آموزش دیده‌اند که ارقام بودجه‌ای خود را تحت هر شرایطی محقق کنند و مدیران هم همیشه به کسانی که این کار را کرده‌اند، پاداش داده‌اند و کسانی را هم که به هر دلیل موفق نبوده‌اند، تنبیه کرده‌اند.
برای پیاده‌سازی یک بودجه‌بندی درست در شرکت‌ها سال‌ها زمان می برد اما موردی وجود دارد که فقط ظرف مدت دو سال، این روش در آن استقرار پیدا کرد و به اجرا درآمد، آن هم در چین که تکنیک‌های جدید مدیریتی در آن عمر زیادی ندارند و به تازگی در حال شکل‌گیری هستند. این اتفاق در مجموعه‌ی صنعتی تری ام (۳M) رخ داد، شرکت تری ام در سال ۱۹۰۲، توسط پنج صنعتگر با گرایش‌های متنوع و مختلف، به نام شرکت «معدن کاوی و ساخت مینه‌سوتا» (MINNESOTA MINING AND MANUFACTURING) تأسیس شد که بعدها به اختصار و بر اساس حروف اول اسم شرکت، به نام ۳M معروف شد. این شرکت حدود بیست سال در چین نیز سابقه فعالیت دارد.
از نگاه یک ناظر خارجی، شرکت تری ام همیشه در چین عملکرد باثباتی داشته است. زمانی که جیم مک نرنی در ژانویه ۲۰۰۱ مدیرعامل آن شد (مک نرنی، چند سال مدیرعامل تری ام بود. البته الان مدیرعامل بویینگ است.)، کارخانجات این شرکت در چین ۱۵ درصد رشد سالانه را به نام خود ثبت می‌کردند که ۳ برابر رشد متوسط این شرکت بود. هر سال هنگام بودجه‌بندی به تیم مدیریتی کارخانجات تری ام در چین، به دلیل نرسیدن به این اندازه بازدهی تبریک گفته می‌شد و آن‌ها را پی کارشان می‌فرستادند.
اما جیم پس از سال‌ها تجربه و آگاهی از تأثیر اهداف انعطاف‌پذیر و برنامه‌های عملیاتی در سمت قبلی‌اش مدیر عاملی بخش ساخت موتور هواپیما، تصمیم گرفت نظام بودجه‌بندی تری ام را متحول کند که این مسأله کارخانه‌جات مستقر در خارج از کشور را هم شامل می‌شد. اما گام اول او پیاده‌سازی مستقیم این روش نبود. او اخیرا گفته بود:«مستقیما نمی‌توان به سراغ انعطاف‌پذیری رفت. قبل از هرچیز باید فرهنگ پاسخگویی را ایجاد کرد.» به عبارت دیگر افراد باید آن‌چه را که می‌گویند قلبا پذیرفته باشند، تعهدات عملیاتی و استراتژیک خود را عملی کنند و اگر این کار را نکردند، مسئولیت آن را بپذیرند.
شرکت تری ام نام بودجه‌بندی را «برنامه بهسازی» گذاشته بود که به قول جیم «تعهدی در آن لحاظ نشده بود.» دفتر مرکزی و واحدهای صنعتی در طول جلسه بودجه‌بندی به ارقام مورد توافقی می‌رسیدند و بعد هم دوستانه تا جلسه سال بعد با هم خداحافظی می‌کردند. در این مدت، واحدهای صنعتی به راحتی از رسیدن به اهداف تعیین‌شده باز می‌ماندند و مدیران دفتر مرکزی هم احتمالا عصبانی می‌شدند اما هیچ اتفاق خاصی نمی‌افتاد. در طول چهار سال گذشته که جیم و تیم مدیریتی‌اش فرهنگ تری ام را دگرگون کرده‌اند، بودجه‌بندی به روش «برنامه بهسازی» تقریبا به پایان رسیده است.
صراحت اعتماد و در نتیجه پاسخگویی به شکلی جدید در تمام بخش‌های سازمان ایجاد شده است. در واقع این صراحت به اندازه‌ای ایجاد شد که جیم احساس کند وقت اجرای روش انعطاف‌پذیر بودجه‌بندی فرا رسیده است. یکی از اولین معتقدین به این روش، کنت یو، مدیرعامل کارخانجات تری ام در چین بود که بیش از ۳۰ سال در تری ام کار کرده است. او ابتدا در هنک‌کنگ بود، سپس در تیاوان و حالا در شانگ های است. کسی تصور نمی‌کرد کنت در سن ۵۰ سالگی و در حالی که در کسب نتایج خوب با نظام سابق بودجه بندی سابقه درخشانی داشت، چنین تغییری را با آغوش باز پذیرا باشد. اما به قول خودش، این مسأله برای او یک «بیداری بزرگ» درباره‌ی نحوه‌ی اداره‌ی امور شرکت همراه بود.
جیم مک نرنی نقل می‌کند:«زمانی که کنت فهمید روش انعطاف‌پذیر بودجه‌بندی یک حفاظ ایمنی هم دارد، کاملا پذیرفت که این روش حتی در صورت عدم موفقیت می‌تواند از روش قبلی بسیار بهتر باشد.» او به جای این که طبق معمول با یک برنامه‌ی محافظه کارانه‌ی رشد به سراغ جیم بیاید، یک برنامه‌ی عملیاتی برای رساندن کارخانه‌جات مستفر در چین به ۴۰ درصد رشد سالانه ارائه کرد که تفکراتی جسورانه همراه با رویکردی باز درباره‌ی احتمالات را در برداشت. کنت برای سال ۲۰۰۲، افزایش سرمایه‌گذاری تری ام در بخش تحقیق و توسعه‌ی کارخانه‌جات مستقر در چین را پیشنهاد داد تا بتواند تعداد زیادی از محصولات را برای بازار محلی بومی‌سازی کند. او همچنین خواستار سرمایه‌گذاری در کارخانه‌جات جدید برای دست‌یابی به رشد سریع بود.
در مدت سه سال، ارزش صنایع تری ام در چین، از ۵۲۰ میلیون دلار به ۳/۱ میلیارد دلار رسید و برای آینده نیز برنامه‌های بلندهمتانه‌ای پیش‌بینی شده است. البته این بدان معنی نیست که نظام انعطاف‌پذیر بودجه‌بندی کاملا در تری ام استقرار پیدا کرده است. جیم می‌گوید کارکنان هنوز هم در حال وفق دادن خود با این تغییر هستند، اما مطمئنا دیده‌اند که حالا دیگر شرکت از افرادی که بزرگ می‌اندیشند، تمجید می‌کند و به آن‌ها پاداش می‌دهد.
امروزه دیگر تعریف بودجه‌بندی در تری ام، ارائه‌ی برنامه‌های نسبتا خوب و دست‌یابی به آن‌ها نیست، بلکه به معنی داشتن شهامت و اشتیاق رسیدن به اهداف بزرگی است که رسیدن به آن‌ها دور از دسترس نیست. شرکتی که امروزه، پنجاه و پنج هزار محصول مختلف تولید می‌کند و بعید است حتی کسانی که نامش را نشنیده‌اند با محصولاتش بیگانه باشند. آیا این کار لذت‌بخش‌تر از بودجه‌بندی به نظر نمی‌رسد؟ به علاوه، کارایی بهتری هم دارد.
