۷ مشکل رایج در ادغام شرکت‌ها چیست؟

هر شرکتی باید برای تمرکز مداوم نوآوری و سرمایه‌گذاری در این زمینه پشتکار لازم را داشته باشد. اما خریداری شرکت‌ها یا ادغام شرکت‌ها ، روش سریع‌تری برای رسیدن به رشد سودآور است زیرا به سرعت فن‌آوری و حضور جغرافیایی شما را افزایش می‌دهد و محصولات و مشتریان جدیدی را به ارمغان می‌آورد. همچنین ادغام شرکت‌ها باعث می‌شود بتوانید بلافاصله، بازیکنان‌تان را بهتر کنید، ناگهان تعداد افرادی که برای انتخاب در اختیار دارید دو برابر می‌شود. در مجموع، یک ادغام موفق شبیه ۳=۱+۱ است و ناگهان جهشی بزرگ در قدرت رقابت شرکت ایجاد می‌کند. فقط باید این کار را به درستی انجام دهید.

آن‌چه که در نهایت باعث موفقیت ادغام می‌شود، اجتناب از افتادن در هفت دام است که منظور جک ولش از کلمه‌ی دام، خطا و اشتباه در قضاوت است. شاید دام‌های دیگری هم وجود داشته باشد، اما به تجربه او این هفت مورد شایع‌تر است. این دام‌ها گاهی به شکست ادغام منتهی می‌شوند، اما در بیشتر موارد، آن را کند می‌کنند یا منافع حاصل از آن را کاهش می‌دهند. این هفت دام از قرار زیرند. شش مورد از آن‌ها به شرکت خریدار مربوط می‌شود و فقط یک مورد به شرکت خریده شده.

دام اول: اعتقاد به این مسأله است که ادغام شرکت‌های برابر امکان‌پذیر است.

علی‌رغم نیت خیری که دارند کسانی دست به چنین کاری می‌زنند، به همین دلیل اکثر ادغام‌ شرکت‌های برابر، از درون دچار فروپاشی می‌شود. با وجود این که ادغام شرکت‌های برابر از نظر مفهومی و منطقی توجیه‌پذیر به نظر می‌رسد. بعضی شرکت‌ها از نظر اندازه و قدرت برابر هستند و با این استدلال می‌توانند ادغام شوند. علاوه بر این، زمانی که بحث‌ها در مذاکرات بالا می‌گیرد، (که تقریبا همه ی مذاکرات به چنین نقطه‌ای می‌رسند) مفهوم برابری شرکت‌ها شعله‌ها را خاموش می‌کند.

هر دو طرف می‌توانند مدعی باشند که برنده شده‌اند. اما در عمل برای این نوع قراردادها مشکلی ایجاد می‌شود: افراد، مانع‌تراشی می‌کنند. در حقیقت آن‌ها به دلیل همان مسأله برابر بودن، مانع‌تراشی می‌کنند. هر دو طرفِ درگیر، با خود فکر می‌کنند اگر ما با هم برابر هستیم، چرا نباید کارها را به روش خودمان پیش ببریم؟ روش شما، مطمئنا از روش ما بهتر نیست. در نهایت روش هیچ‌یک از آن‌ها پیاده نمی‌شود.

مدیران شرکت‌های برابر، برای ادغام با یکدیگر به اندازه‌ی کافی مجهز نیستند. شاید در هیجان ناشی از قرارداد ادعا کنند که با شرایط ایده‌آل و یکسان در هم ادغام می‌شوند، اما وقتی که ادغام انجام شد، مسئولان شرکت باید به سرعت مشخص شوند. یک نفر باید رهبری کند و یک نفر پیروی، در غیر این‌صورت هر دو شرکت از حرکت بازمی‌ایستند.

دام دوم: تمرکز شدید بر سازگاری استراتژی دو شرکت و ارزیابی نکردن انطباق فرهنگ کاری آن‌ها با یکدیگر است که اگر از تطبیق استراتژی‌ها مهم‌تر نباشد، لااقل به همان اندازه مهم است.

بیشتر شرکت‌ها زمان نسبتا مشخصی را برای ارزیابی تطبیق استراتژی دو شرکت، صرف می‌کنند. بیشتر مدیران (و مشاوران و بانکداران آن‌ها) ابزار و تجربه‌ی لازم برای فهم این مسأله را دارند که آیا دو شرکت شکاف‌های یکدیگر را از نظر جغرافیایی، محصولات، مشتریان یا فناوری پر می‌کنند؟ آن‌ها با تلفیق کردن دو شرکت، شرکتی را می‌سازند که حتی علی‌رغم بعضی تداخل‌های اجتناب‌ناپذیر، قوی‌تر و رقابتی‌تر از هر یک از آن‌ها است.

اما تطبیق فرهنگی مسأله ظریف‌تری است. حتی اگر دو طرف، سخت‌گیر هم نباشند، سازگار کردن دو سیستم ارزشی با یکدیگر کار دشواری است. زیرا بسیاری از شرکت‌ها ادعا می‌کنند که به اصول یکسانی پایبندند: همه‌ی آن‌ها به خدمت رسانی به مشتریان، تصمیم‌گیری مستدل، یادگیری و شفاف‌سازی اعتقاد دارند. آن‌ها برای کیفیت، درستکاری و غیره و غیره، ارزش قائل‌اند. فرهنگ‌هایی با عملکرد بالا، کسب نتیجه، دوستی و امثال این‌ها مبتنی است. با این که هر شرکت روشی منحصربه‌فرد و متفاوت با دیگری برای اداره امورش دارد، اما در هیجان ناشی از قرارداد، به این باور بسنده می‌کنند که همه‌ی شرکت‌ها با هم سازگارند. وجود انطباق فرهنگی تأیید می‌شود و طرح ادغام پیش می‌رود.

هر قرارداد، به شکلی بر فرهنگ شرکت خریدار اثر می‌گذارد و باید این اتفاق را پیش‌بینی کنید. گاهی اوقات، فرهنگ شرکت خریداری‌شده را می‌توان به راحتی بر فرهنگ خود منطبق کرد. این بهترین حالت ممکن است. گاهی هم بعضی از رفتارهای بد شرکت خریداری شده به درون شرکت شما نفوذ و فرهنگی را که سال‌ها وقت صرف ایجاد آن کرده‌اید، آلوده می‌کند. این اتقاق خود به اندازه‌ی کافی بد است اما بدتر از آن، ممکن است فرهنگ شرکت خریداری شده مدام با فرهنگ شما در حال جنگ باشد و سودهای پیش‌بینی شده در قرارداد ادغام را تا مدت زیادی به تأخیر بیندازد. به همین علت، اگر می‌خواهید ادغام‌تان موفقیت‌آمیز باشد، فقط تطبیق استراتژی‌ها، را بررسی نکنید. انطباق فرهنگی هم به همان اندازه مهم است.

دام سوم: ایجاد یک حالت «گروگان‌گیری دو طرفه» است.

در چنین وضعیتی شرکت خریدار به اندازه‌ای در مذاکرات امتیاز می‌دهد که شرکت خریداری‌شده، در نهایت همه‌کاره می‌شود. گاهی اوقات تمایل‌تان به مالکیت یک شرکت، به اندازه‌ای زیاد است که در نهایت آن شرکت مالک شما می‌شود! چنین اتفاقی، محصول فرعی هیجان ناشی از قرارداد بوده و بسیار هم متداول و هراس‌آور است. در آخرین لحظات هیجان ناشی از قرارداد، شرکت‌ها معمولا به دنبال کسب منافعی برای مدیرعامل یا موسس شرکت خریداری شده هستند و امیدوارند که از مزایای ابقای یک مهره‌ی کلیدی بهره‌مند شوند. معمولا تنها چیزی که نصیب‌شان می‌شود، اختلاف‌نظر است.

دلیل امر این است که چنین امتیازهایی موجب می‌شود فرد دریافت‌کننده‌ی امتیاز، هیچ تغییری در شرکت به وجود نیاورد. از شما می‌خواهند اجازه دهید شرکت را همان‌طور که همیشه اداره کرده‌اند، اداره کنند زیرا تنها به این طریق می‌توانند درآمدها را محقق کنند. آن‌ها در هر فرصت ممکن از تغییر پرسنل، تقویت سیستم‌های حسابداری و حقوق و مزایای پرداختی ممانعت می‌کنند. باقی ماجرا را خودتان می‌توانید حدس بزنید. وقتی شخصی مانع از هر تغییری می‌شود، یکپارچه‌سازی هرگز به صورت کامل اتفاق نخواهد افتاد، به‌خصوص اگر این شخص زمانی رئیس هم بوده باشد.

می‌پرسید چه می‌توان کرد؟ اگر واقعا می‌خواهید مدیر عامل سابق یا موسس شرکت را به دلیل عملکردش یا عدم ایجاد گسستگی در شرکت ابقا کنید، ضررتان را با حذف منابع حاصل از درآمدهای آتی برای او، کم کنید. حقوق ثابتی برایش در نظر بگیرید؛ یعنی مقدار معینی پول برای مدتی معین. این کار اقتداری را که برای ایجاد یک شرکت جدید نیاز دارید، به شما می‌دهد. به هر حال گاهی اوقات برای رسیدن به شرکتی که می‌خواهید داشته باشید، نباید آن‌قدر کوتاه بیایید که پس از عقد قرارداد بفهمید شرکت خریداری شده، می‌تواند با تفنگ خودتان، شما را گروگان بگیرد.

دام چهارم: یکپارچه‌سازی توأم با ترس است.

با یک رهبری خوب، ادغام باید ظرف نود روز به انجام برسد. علت گرفتار شدن در این دام خصوصیت پسندیده‌ی ادب و رعایت احساسات طرف مقابل است. هیچ‌کس نمی‌خواهد یک برنده‌ی منفور باشد و تغییرات را بدون بحث و مشورت و با فشار اعمال کند. در حقیقت بسیاری از شرکت‌های خریدار سعی می‌کنند هر احساس مثبتی را که در پایان مذاکرات وجود داشت، حفظ کنند و تصور می‌کنند آرام و بادقت پیش رفتن، برای رسیدن به این اهداف مؤثر است.

تلفیق توأم با سرعت و شدت عمل مناسب، مستلزم ایجاد تعادل بین چند امر متناقض است. اما با آگاهی از وجود دام چهارم، حداقل یاد می‌گیرید تشخیص دهید چه زمانی از مسیر صحیح خارج شده‌اید. اگر نود روز از عقد قرارداد می‌گذرد و هنوز در حال مذاکره بر سر مسائل مهمی مانند استراتژی و فرهنگ هستید، بسیار ترسو بوده‌اید و زمان عمل کردن فرا رسیده است.

دام پنجم: فاتح دانستن خود است که شرکت خریدار، با حالتی پیروزمندانه مدیران خود را در تمام پست‌ها منصوب کند و یکی از دلایل ادغام را که گزینش از میان سیل استعدادهای جدید است، نقض می‌کند.

پس از خرید شرکت‌ها خود را فاتح ندانید و از تمام نیروهای موجود استفاده کنید. به ادغام به چشم فرصتی برای جذب استعدادها نگاه کنید؛ فرصتی بسیار خوب برای جذب استعدادها که مشابه آن با سال‌ها جستجو و مقادیر زیادی حق‌الزحمه به شرکت‌های استعدادیاب حاصل می‌شود. این فرصت را تلف نکنید. تصمیمات سخت لازم را بگیرید و بهترین‌ها را از هر دو طرف انتخاب کنید.

دام ششم: پرداخت بیش از اندازه است.

منظور ۵ یا ۱۰ درصد اضافه پرداخت نیست، بلکه منظور اضافه پرداختی است که در فرآیند ادغام دو شرکت، قابل برگشت نباشد. این دام از بدو پیدایش بازارها وجود داشته است. طبیعت انسان طوری است که وقتی چیزی را می‌خواهد که دیگری هم آن را می‌خواهد، قدرت استدلال از او سلب می‌شود. این رفتار در همه‌جا شایع است. توجه داشته باشید که منظور چند درصد گران‌تر خریدن شرکت‌ها نیست. تا این اندازه اضافه پرداخت را می‌توان با اجرای درست فرآیند تلفیق جبران کرد. در واقع اگر پرداخت کمی پول بیشتر مانع از تلخ‌کامی طرف مقابل و تسریع فرآیند تلفیق شود، باید این‌کار را کرد. در این‌جا منظور پرداخت بیش از حد، یعنی به اندازه‌ای است که هرگز قابل برگشت نباشد.

فقط بدانید که، غیر از برخی موارد استثنایی، اگر یک ادغام را به دلیل قیمت بالایش از دست بدهید، اتفاقی نخواهد افتاد. قرار دیگری از راه خواهد رسید. همیشه قراردادهای بهتری از راه می‌رسند و هیچ قراردادی آخرین قرارداد خوب موجود نیست، بلکه هیجان ناشی از قرارداد چنین حسی را ایجاد می‌کند.

دام هفتم: مقاومت است.

این دام، افراد شرکت خریداری شده، از مدیران تا کارگران را گرفتار خود می‌سازد. در یک ادغام، مالکان جدید همیشه افراد پذیرا را به افراد مقاومی که باهوش هم باشند ترجیح می‌دهند. اگر می‌خواهید باقی بمانید، بر نارضایتی خود غلبه کنید و به اندازه‌ی شرکت خریدار به طرح ادغام علاقه‌مند شوید. در ادغام، مدیران همیشه افرادی را گزینش می‌کنند که از قرارداد پشتیبانی می‌کنند، حتی اگر به اندازه افراد ناراضی، هوش و اطلاعات نداشته باشند. وقتی دو نفر برای انجام کاری وجود داشته باشند و توانایی‌هایشان به هم نزدیک باشد، کاندیدای خوش‌بین و طرفدار ادغام برنده میشود.

دفعه‌ی بعدی که خواستید درباره‌ی یک قرارداد، رئیس جدیدتان و داستان غم‌انگیز سرنوشت‌تان انتقاد و اعتراضی کنید، این توصیه را به خاطر داشته باشید: آن‌ها می‌توانند شخص دیگری را جایگزین شما و ذهنیت بدتان کنند و اگر یاد نگیرید که به اندازه‌ی شرکت خریدار به قرارداد علاقمند شوید، این کار را انجام خواهند داد.

ادغام به معنی تغییر است. اما تغییر بد نیست و ادغام به‌طور کلی کار بسیار خوبی است. ادغام‌ها نه تنها بخشی ضروری از کار هستند، بلکه توانایی ایجاد رشد سودآور و قراردادن شما در یک موقعیت استراتژیک جدید و هیجان‌انگیز را با چنان سرعتی دارند که رشد داخلی شرکت نمی‌تواند به پایش برسد. خرید و ادغام، چالش‌های خاص خود را دارند و حاصل هر نوع تحقیقی این خواهد بود که بیش از نیمی از آن‌ها ارزش افزوده‌ای در پی ندارند. اما هیچ‌چیز نمی‌گوید که شما باید قربانی این آمارها شوید. اجازه ندهید هیجان ناشی از قرارداد شما را تحت تأثیر قرار دهد و از افتادن در هفت دام مطرح شده خودداری کنید. سپس بنشینید و حاصل کارتان را درو کنید و طعم ۳=۱+۱ را بچشید.